确定适合团队领导的关键绩效指标（KPI）并非易事，而且随着领导角色的不断演变，那些曾经定义成功的指标可能已不再足够。团队领导需要同时推动业绩达成、培育团队文化并适应快速变化。但究竟哪些才是衡量团队领导的合适KPI？该采用哪些指标来真实反映领导的影响力，并助力提升团队绩效呢？
以下是9项具有良好扩展性的KPI，能够有效反映团队领导及整个团队的表现：
1. 客户满意度（CSAT）得分
在致力于提供卓越客户体验的过程中，通过汇总客户满意度得分来反映团队整体表现，能清晰展现团队的优势领域，以及团队领导在提升团队绩效方面可能需要更多支持的地方。
如何衡量客户满意度（CSAT）得分
客户满意度得分通过调查客户得出，要求客户对其服务体验进行1-5分评级（1分为“非常不满意”，5分为“非常满意”）。
计算方式为：将满意客户（评分为4分和5分的客户）数量除以总回复数，再乘以100。
如果能够获取每通电话（或几乎每通电话）的反馈，这种计算方式非常有效。若无法实现，则可以利用已收集的数据，查看每位员工的得分范围平均值（最大值与最小值的差值），再计算整体中位数平均值，以此反映团队整体表现，进而体现团队领导的工作成效。
2. 一次解决率（RFT）
一次解决率（又称首次接触解决率FCR）是评估团队表现的重要高层质量指标，同时也能间接反映团队领导在管理和赋能团队方面的成效，还能帮助管理层更好地发现潜在不足。
如何衡量一次解决率（RFT）
一次解决率的计算方式为：在特定时间段内，首次尝试即正确解决的通话数量除以总通话数量。
作为团队领导的KPI，需先为每位员工（或团队成员）计算一次解决率得分，再取团队平均值，之后可与其他团队的表现进行对比。
注：不同呼叫中心对一次解决率的定义可能存在差异，是否将升级通话、拨打错误部门的通话、交互式语音应答（IVR）中放弃的通话等因素纳入统计，可根据实际情况自行决定。
3. 通话质量得分
团队领导每周会投入大量时间进行质量监控和辅导，对每位团队成员的表现都有深入了解。而汇总团队的通话质量得分，也是衡量团队领导辅导和管理成效的重要指标——尤其是通过月度对比、跨团队及跨部门对比，更能凸显其价值。这有助于向高层管理层揭示问题领域，促进最佳实践的分享，并根据需要为团队领导提供支持和培训，从而提升团队成员的整体表现。
如何衡量通话质量得分
不同呼叫中心的衡量标准可能不同，但如前所述，需从整体角度进行评估，以反映团队领导的工作成效。
可以尝试采用“红绿灯系统”：理想情况下，团队领导应确保所有员工的表现都处于“绿灯”状态，最低要求是仅有X比例的员工处于“黄灯”或“红灯”状态，以达成目标。
4. 员工/团队参与度
这项指标虽然难以用具体数据衡量，但每月与团队领导沟通其激励团队参与的创新方式，就能了解他们在营造有趣且积极的参与氛围方面的表现。
例如，团队领导可能会为团队发送月度电子通讯、表彰优秀表现者和“进步最大者”等。
如何衡量员工/团队参与度
可以在团队领导的一对一沟通或绩效评估中加入相关问题，比如用简单的“是/否”题询问“是否积极推动团队参与”，并设置补充文本框记录当月的相关活动。也可以制定类似作文评分标准的评估准则，为团队领导的努力给出1-5分的评分。
5. 人才培养
团队领导必须关注所管理员工的长期发展和职业晋升，因此将人才培养纳入其考核指标，能确保在繁忙的工作中不会忽视这一重要事项。
具体的追踪方式会因呼叫中心的晋升体系和现有机会而异，但如果为一线员工制定了晋升计划，就可以根据员工的晋升进度以及团队领导为支持员工晋升所做的工作，来评估团队领导的表现。
如何衡量人才培养
可以为晋升体系附加积分制度，这样更便于了解员工的发展情况，进而反映团队领导的工作成效。
例如，完成在线学习模块可获得2分，审核或制定职业规划可获得1分等。之后可为团队领导设定目标，确保每位团队成员每季度至少获得2分。
6. 员工对团队领导的评价
就像我们鼓励员工与客户进行积极沟通一样，团队领导也需要以身作则，与员工开展积极对话。这包括提供支持、促进发展和增强参与度——而员工对团队领导的评价，是衡量这一领域表现的重要指标。
通过向员工发放调查问卷收集反馈，就能了解团队领导的工作成效。员工可以回答各类问题，比如“认为团队领导在辅导和绩效支持方面的表现如何”“团队领导是否让你感到拥有自主权”等。
管理层可以利用这些评分和额外意见，与团队领导进行绩效沟通，帮助他们发挥最大潜力。
如何衡量
可以开展专门的调查，或在现有的常规员工调查中增加相关问题。然后根据团队成员对“团队领导是否积极推动团队参与”“是否支持个人职业发展”等问题回答“是”的比例，为团队领导打分。
7. 平均处理时间（AHT）
团队的平均处理时间过长或过短——尤其是与呼叫中心的整体平均水平相比时——可能意味着存在问题，这也能凸显出团队领导和表现不佳的员工（或部分员工）在培训和支持方面的需求。
如何衡量平均处理时间（AHT）
平均处理时间的计算方式为：总通话时间（包括后续处理时间和等待时间）除以处理的通话数量。
为了衡量团队领导的表现，可以计算其团队的整体平均处理时间，再与其他团队领导的团队数据以及整个呼叫中心的平均处理时间进行对比。
8. 等待时间
等待时间是另一项可从团队整体角度评估的KPI，能反映出团队成员是否存在信心问题或知识缺口，而这些问题需要团队领导着手解决（或可能需要管理层提供进一步支持来纠正）。
如何衡量等待时间
呼叫处理系统会自动记录等待时间，重点应关注较长的等待时间。众数平均值（最常见的数值）有助于了解普遍的等待时间情况以及是否存在异常值。
通过查看团队的整体表现，能很好地判断团队领导在应对这一挑战时的成效。但同时也需要考虑员工的个人表现：如果所有人都面临等待时间过长的问题，可能反映出团队领导的管理存在不足；而如果只是个别员工（可能是新员工或需要额外培训的员工）暂时拉低了整体数据，则另当别论。需要区分哪些是团队领导能够控制的因素（即团队整体表现），哪些是其无法控制的因素（即新员工仍在适应阶段）。
9. 持续改进
这项指标同样难以用数据衡量，但设置这一指标能鼓励团队领导不断思考提升团队绩效的新方法。
如何衡量持续改进
一种方式是在团队领导的一对一沟通或绩效评估中增设持续改进意见栏，鼓励他们关注通话质量评分中的常见问题，找出可集体改进的领域。这种方式还能帮助团队领导区分问题是偶然发生的，还是反映出个别员工存在潜在问题（如家庭个人问题）。
核心原则1：将一线指标汇总为团队领导KPI
团队领导的关键绩效指标必须与其团队的KPI保持一致。如果指标方向不一致，团队表现和整体绩效将会混乱无序。
KPI对管理层而言向来极具挑战性，尤其是许多呼叫中心期望团队领导自行确定一线团队的考核标准。但实际上，设定数量有限、最有利于成长和服务提升的KPI，才能避免造成混乱。
解决这一问题的有效方法是，将所有一线指标汇总为整体视图，纳入团队领导的工作目标中，以便管理层从更宏观的角度进行跨团队、跨部门对比。
核心原则2：秉持“少而精”的原则
选择团队领导KPI的范围很广，但平衡汇总后的一线指标与团队领导在人际层面与员工的互动表现，才能全面、客观地评估团队领导的绩效。最佳实践也倾向于“少而精”的原则：既能为团队成长和优质客户服务提供空间，又不会造成混乱或利益冲突。此外，KPI的选择并非一劳永逸，而应根据业务需求和优先事项定期进行审查。
很多时候，人们对KPI存在畏惧心理，呼叫中心管理层不敢轻易调整，而是倾向于墨守成规。但至关重要的是，KPI应具备灵活性，高层管理层需在一年内定期对其进行审查，并征求团队领导的意见——以确保这些指标能够引导正确的行为，并监控真正重要的事项。
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